E' il mercato che traina il laboratorio

Di norma il trasferimento tecnologico parte da un' idea, dall' applicazione di una scoperta scientifica, che si trasforma poi in impresa e infine fa i conti con il mercato. «Ma così si va nella direzione sbagliata: per essere davvero efficaci bisogna partire dall' analisi del mercato e poi soddisfare la domanda d' innovazione indirizzando le ricerche là dove servono per battere la concorrenza, oppure per sfruttare un' area di grandi opportunità». Gian Nicola Babini, direttore dell' Istituto di scienza e tecnologia dei materiali ceramici di Faenza, fiore all' occhiello del Cnr, è un uomo del «fare». Il suo istituto non si appoggia a un' università come gli altri: «Qui abbiamo le imprese», dice. E tanto basta. Anzi, visto che non c' è, l' università la fa lui, ospitando il corso di laurea in chimica dei materiali dell' Università di Bologna e alimentando così il gioco di sponda tra formazione e impresa tipico di un distretto opulento come quello delle piastrelle. Nell' area dei materiali tradizionali, che partono dall' argilla e trovano applicazione nell' edilizia, la domanda d' innovazione non manca: un tempo ci volevano 5 giorni per cuocere una piastrella, oggi 5 minuti. «C' è un' agguerrita concorrenza estera - spiega Babini - bisogna mantenersi un passo avanti agli altri». Tutt' altra musica sui materiali avanzati di sintesi, che godono di straordinarie prospettive e del massimo impegno nell' istituto di Faenza, ma di scarsissima attenzione da parte delle imprese: «Le applicazioni sono vastissime, dai sensori alle navette spaziali, ma questi materiali ceramici vengono usati in forma miniaturizzata all' interno di dispositivi più complessi, prodotti da quella grande industria che in Italia non esiste più. Così siamo finiti a stringere un accordo con i giapponesi, e abbiamo fondato a Kyoto un Istituto di ricerca per le nanoscienze, per poter usare le loro apparecchiature avanzatissime. Da questi studi nascerà uno spin-off insieme a StMicroelectronics e al Centro Sviluppo Materiali di Roma», racconta Babini. Ma nel Cnr questa non è l' unica storia di successo, fa notare Enrico Drioli, uno dei massimi esperti mondiali di tecnologia delle membrane e direttore dell' omonimo istituto, con sede a Cosenza. «I campi di applicazione consolidati sono nel lattiero-caseario, vitivinicolo, farmaceutico, ma si stanno aprendo prospettive enormi, dalle celle a combustibile agli organi artificiali». L' istituto di Drioli, che ha appena fondato un centro di ricerca sino-italiano sulla tecnologia delle membrane a Pechino, lavora quasi esclusivamente con finanziamenti privati e trasferisce il suo know-how a una miriade di piccole e medie imprese. «Il problema - spiega però Luciano Caglioti, ordinario di chimica alla Sapienza e consulente del Cnr - non è certo il know-how da trasferire, ma la domanda che manca». A questo squilibrio cerca di dare risposta l' Area di ricerca di Trieste, uno dei principali parchi scientifici d' Europa: con il Sincrotrone, il laboratorio Tasc (Tecnologie avanzate e nanoscienze), la Scuola internazionale superiore di studi avanzati (Sissa), il Centro di fisica teorica e l' Università, la città vanta una concentrazione di ricerca scientifica di 40 ricercatori per ogni mille abitanti, 10 volte superiore alla media italiana, ma non abbonda di imprenditorialità. «Cerchiamo di usare questa massa critica di ricerca multidisciplinare per attirare le imprese interessate all' innovazione, soprattutto nei due settori in cui siamo più all' avanguardia, la medicina molecolare e le nanotecnologie», spiega Maria Cristina Pedicchio, presidente dell' Area. Proprio da questi settori derivano gli spin-off di maggior successo: da Lay Line Genomics, famosa per aver prodotto un topo transgenico utilizzato per combattere l' Alzheimer, a Ape Research, unico produttore italiano di microscopi a sonda. «Dalla nostra università sono stati depositati ben 9 brevetti in un anno, un ritmo molto elevato rispetto alla media italiana», commenta Domenico Romeo, rettore dell' ateneo triestino. In funzione di stimolo all' imprenditorialità, l' attenzione per la proprietà intellettuale verrà presto affiancata dalla partecipazione dell' università di Trieste al Premio per l' innovazione, partito dall' università di Bologna insieme al Politecnico di Torino, quello di Milano, alle università di Padova e di Udine e destinato ad allargarsi quest' anno a una dozzina di atenei. «Visto il successo dell' ultima edizione, stiamo tentando il networking anche a livello internazionale», precisa Vincenzo Pozzolo del Politecnico di Torino, presidente dell' incubatore che organizza il premio Galileo Ferraris. Pozzolo ha portato l' esperienza italiana a Cambridge, al congresso di tutte le competizioni mondiali di questo genere, concorsi fra idee imprenditoriali hi-tech premiate anche in base al realismo dei business plan. Nel caso italiano, i vincitori dei concorsi organizzati dagli incubatori dei 5 atenei si sono misurati fra loro per la prima volta l' anno scorso: Optimus, apparecchio per il trattamento di patologie dell' occhio con il laser, realizzato all' università di Udine, ha vinto il primo premio. I progetti capaci di superare la selezione sono poi sostenuti anche nell' ambito della fondazione Torino Wireless, che ha il compito di valorizzare le start-up più meritevoli. Sperando che prima o poi scocchi la scintilla e una di loro cominci a correre.

Vivere low cost

Il consumatore si fa sempre più attento. Compra poco e soprattutto "low cost". E' il trionfo dell'unbranded, categoria multiforme e difficile da incasellare, composta da varie correnti di pensiero, tutte accomunate dal taglio dei costi di marketing per offrire prodotti equivalenti a quelli tradizionali ma meno cari. Dal farmaceutico agli alimentari, dall'elettronica al trasporto aereo e perfino ai servizi finanziari, le scorciatoie pagano: il salto del budget pubblicitario o di un passaggio nella catena distributiva ha portato all'ascesa rapidissima di piccole aziende flessibili e determinate, che mettono sempre più in difficoltà i marchi consolidati. "Ma attenzione, non è un fenomeno di natura congiunturale - spiega il sociologo Enrico Finzi, presidente di Astra Demoskopea - e non va messo in relazione con la crisi dei consumi. Si tratta di una vera e propria rivoluzione, in cui diversi fenomeni s'incrociano e interagiscono, portando i consumatori a rifiutare le grandi marche e a trovare soluzioni alternative". Basta guardare il settore farmaceutico. Il valore al dettaglio dei farmaci generici a livello mondiale è ormai di circa 62 miliardi di dollari, pari al 13% del mercato complessivo. Ma nel prossimo triennio questa tipologia di medicinali, prodotti con i principi attivi dei farmaci griffati a cui è scaduto il brevetto, dovrebbe lievitare del 10% all'anno, anche perché nei prossimi anni diventeranno off-patent una serie di molecole importanti, che aumenteranno il potenziale mercato dei generici di 19 miliardi di dollari. La crescita tumultuosa dei generici sta già mettendo in grave difficoltà le major della sanità e scatenando un'altra ondata di concentrazioni nel settore: l'esempio più recente è il tentativo della svizzera Novartis di fondersi con la franco-tedesca Aventis, che creerebbe un gigante mondiale secondo soltanto a Pfizer. Leader globale dei generici è Teva, azienda farmaceutica israeliana con un giro d'affari di 3,3 miliardi di dollari nel 2003, seguita da Sandoz, Watson, Mylan, Ivax, Merck. L'Italia è principalmente coperta da Dorom, Doc, Eg e Ratiopharm, seguite da Merck, Sandoz e Teva. Già oggi in Nord America, Regno Unito e Germania i generici rappresentano oltre un terzo del mercato farmaceutico, mentre l'incidenza scende molto in Francia (8%), Spagna (6%) e Italia (3%). La loro forza, naturalmente, sta nel prezzo, mediamente inferiore del 65% rispetto al farmaco originale. Ma sulla loro diffusione incidono molto le condizioni regolatorie e il livello di concorrenza vigente nei vari Paesi: il ritardo dell'Italia sui brevetti, ad esempio, ha molto compresso lo sviluppo di questo mercato. "Il trionfo dell'unbranded - commenta Finzi - discende soprattutto da quattro fattori: da un lato la sensazione che le marche tradizionali non offrano necessariamente una migliore qualità rispetto, ad esempio, ai prodotti marchiati dalla grande distribuzione; in secondo luogo le esperienze negative che fanno perdere legittimità alle grandi marche (come quella recentissima dell'acqua minerale Dasani nel Regno Unito, dove la Coca-Cola imbottigliava l'acqua di rubinetto filtrata vendendola a due sterline al litro, ndr); in terzo luogo una forma di dandysmo dei consumatori, che comprano prodotti taroccati per spirito di contraddizione; infine la necessità di scegliere prodotti meno cari per non rinunciare a determinati consumi in tempi di crisi". La diffusa inadeguatezza da parte dei marchi tradizionali a cogliere la natura permanente del fenomeno, naturalmente, aggrava la loro situazione. Non a caso in Europa i marchi del distributore (in gergo private-label) occupano ormai un quarto del mercato dei prodotti di largo consumo. Venduti nelle grandi catene di supermercati con il marchio del rispettivo distributore - da Carrefour a Esselunga, da Coop a Conad - i prodotti private-label non hanno bisogno di marketing perché basta esporli bene sugli scaffali e appendere qua e là qualche annuncio negli stessi supermercati. Quindi costano meno degli altri. E la qualità non solo è equivalente, ma spesso addirittura identica, visto che diverse grandi marche - da Kraft a Nestlé, da Kimberly-Clark a Unilever - producono entrambe le tipologie, che finiscono poi magari sullo stesso scaffale con etichette diverse. E prezzi assai lontani. Non c'è quindi tanto da stupirsi se gli spaghetti Barilla o lo yogurt Parmalat sembrano perfettmanete equivalenti ad analoghi prodotti marchiati Carrefour o Coop. Magari vengono dal medesimo stabilimento. Stesso discorso vale per l'elettronica, dove i pc assemblati e le cartucce per stampanti rigenerate ormai la fanno da padroni. Con quasi 220mila pc venduti nel 2003, ad esempio, Computer Discount è ormai il primo produttore italiano di desktop, che malgrado l'avvento di notebook e pda mantengono pur sempre un ruolo preminente come piattaforma d'uso in questo settore. E altri esempi si potrebbero fare: dai viaggi no frills (cioè senza fronzoli), volando a costi bassissimi e acchiappando le offerte dell'ultimo minuto, alla musica online. Quando il gioco si fa duro, vincono i creativi.

Skype, alle volte ritornano

Che sia il secondo centro per Niklas Zennstrom e Janus Friis, i due scandinavi che hanno inventato Kazaa, il più popolare servizio di file-sharing del mondo? Da quando hanno venduto la loro prima creatura all'australiana Sharman Networks nel 2002, lo svedese Zennstrom e il danese Friis stanno lavorando in gran segreto a un servizio di telefonia su Internet, Skype, che negli ultimi sei mesi è stato scaricato da nove milioni di utenti in 170 Paesi, un ritmo superiore a quello di Hotmail quand'era al suo apice. Skype non è l'unico servizio al mondo che offra voce su protocollo Internet (Voip), ma la qualità del suono e la facilità di utilizzo ne stanno facendo un leader. Il software si usa con una cuffia e un microfono, usando Internet per collegarsi con qualsiasi altro utente nel mondo dotato dello stesso software. A differenza di altri servizi di voce su protocollo Internet, non passa mai per le linee telefoniche e quindi non deve pagare l'accesso agli altri operatori, uno dei principali costi sostenuti dalle compagnie telefoniche (AT&T spende quasi dieci miliardi all'anno, l'uscita più rilevante del suo bilancio, per passare sulle linee degli altri). Per ora Skype ha raccolto venti milioni di finanziamenti per sviluppare il suo business, che si basa sul concetto di chiamate gratuite ma servizi aggiuntivi a pagamento. I giganti del mercato, come AT&T negli Usa e BT nel Regno Unito, si stanno attrezzando per contrastare la sua ascesa. Anche Tiscali sta per entrare in questo mercato. E tutti sostengono che il servizio offerto da Skype è troppo primitivo per dilagare. Certo è che il loro primo software, Kazaa, è stato scaricato da 314 milioni di utenti. Questo non ha portato a Zennstrom e Friis grandi utili, ma ha rivoluzionato senza possibilità di ritorno il mercato della musica, devastando i conti delle major. Non è detto che anche Skype sia destinato a un successo di queste dimensioni, ma per ora le premesse ci sono. A questo punto la redditività del business e quindi le sue prospettive di crescita dipendono molto dall'abilità imprenditoriale dei due scandinavi. Che ci sia un futuro per Skype, comunque, si vede già dalla velocità con cui fioccano i finanziamenti. Malgrado i due stiano lavorando molto sottotono, anche perché scottati dall'esperienza di Kazaa (hanno due cause pendenti contro di loro intentate dalle major musicali negli Usa e in Olanda), tutti i principali produttori di cuffie, compreso il leader mondiale Plantronics, si stanno precipitando su questa opportunità. Per non parlare del venture capital di Silicon Valley, da dove una delle principali società, la Draper Fisher Jurvetson, ha già investito oltre otto milioni in questa prima tornata. Per ora il software è diffuso soprattutto tra gli utenti di servizi peer-to-peer, che conoscevano già Zennstrom e Friis attraverso Kazaa. Anche Skype utilizza lo stesso sistema, basandosi sui computer degli utenti per far transitare le telefonate, senza un server centrale. Per Zennstrom e Friis, quindi, il costo non cambia con un milione o dieci milioni o cento milioni di telefonate in linea. E questo consente loro di offrire gratuitamente il servizio base. Skype funziona come i servizi di instant messaging: l'utente scarica il software sul suo computer, selezione uno screen name e crea una lista di compagni che usano lo stesso software. Ogni volta che uno di loro è online, Skype manda un segnale al network, che indica la presenza dell'utente e il suo numero. Per chiamare, gli altri cliccano su un'icona telefonica che compare sullo schermo e i due computer si collegano. Invece di vibrare attraverso il doppino di rame, la voce viene confezionata in pacchetti di dati che viaggiano attraverso Internet e poi vengono riassemblati all'altro capo della connessione. I computer più veloci connessi al network di Skype funzionano come centralini, mantenendo aggiornata la lista dei presenti in linea e smistando il traffico delle chiamate. Per ora la media degli utenti in linea con Skype in qualsiasi momento della giornata è di mezzo milione. Data la dimensione dell'utenza e le prospettive di crescita, Platnronics ha già stretto un accordo con i due fondatori per mettere anche il marchio di Skype sulle sue cuffie e offrire delle promozioni, ad esempio due mesi di servizi aggiuntivi gratis. Per adesso i servizi premium sono solo due: un servizio di segreteria telefonica e un sistema per collegarsi alla rete telefonica locale. La società ha anche venduto a Siemens la licenza per incorporare il suo software nelle future generazioni di telefoni cordless venduti in Europa. Quando Skype uscirà dai circoli chiusi degli studenti universitari e degli utenti di servizi peer-to-peer, l'industria europea è già pronta ad accoglierlo.

Alla pompa non si fa il pieno di concorrenza

Se volete un pieno davvero economico, fate una capatina in Austria: lì un litro di benzina costa in media 86 cent (in Italia 1,08 euro). Ma anche in Francia, Belgio, Lussemburgo, Irlanda, Spagna, Portogallo, Grecia si viaggia sotto un euro al litro e in tutti gli altri Paesi dell' Unione (tranne Olanda e Danimarca) il prezzo medio è inferiore al nostro. Si tratta di mercati dove la fiscalità è molto alta (circa due terzi del prezzo alla pompa, come in Italia) e quindi la benzina non può costare 40 cent come negli Usa, dove allo Stato va meno di un terzo. Eppure, la vivace concorrenza che regna su questi mercati spinge il prezzo al ribasso. Cosa che in Italia non succede. E le prospettive non sono rosee: da gennaio a marzo qui il prezzo industriale della benzina è aumentato del 9,1% (contro un +6,4% negli altri Paesi europei), mentre ulteriori rincari sono previsti a giorni, con effetti a cascata su altri prodotti tradizionalmente collegati, come gli ortofrutticoli. E' per questo che un dossier sulla mancanza di concorrenza nel mercato italiano dei carburanti, firmato da Auchan, Carrefour, Finiper e Coop, giace da qualche giorno sul tavolo di Mario Monti. Comitato «Naturalmente il governo potrebbe incidere sulla fiscalità e proprio a questo scopo stiamo costituendo un comitato congiunto con i consumatori, per individuare quali potrebbero essere le misure condivise - spiega il sottosegretario alle Attività produttive Giovanni Dell' Elce -. Ma il problema vero sta soprattutto nei vincoli che in Italia continuano a limitare lo sviluppo di una rete di distribuzione moderna. I regolamenti locali, che creano diversificazioni ingiustificate da regione a regione, andrebbero uniformati e snelliti». «Del prezzo alla pompa, il 68% va in tasse e il 20% circa in materia prima, a seconda delle quotazioni internazionali. L' unica parte contendibile del prezzo della benzina in Italia è quel 12% che resta e va a remunerare l' investimento, a pagare i gestori, gli impianti e a coprire il trasporto, di regola via mare visto che quasi tutte le raffinerie stanno sulle isole», spiega Piero De Simone dell' Unione petrolifera, che rappresenta i proprietari del 70% delle pompe di benzina italiane. «E' vero - conferma De Simone - che il 12% si potrebbe comprimere se il sistema fosse più efficiente, se i benzinai fossero di meno e, quindi, vendessero di più, se non vivessero di solo carburante ma anche di altri prodotti, come all' estero, e se ci fossero più distributori fai-da-te. Ma una rete così estesa non si smantella dall' oggi al domani». Soprattutto se la si ostacola. «La riforma del ' 98 prevedeva un taglio di 7mila impianti in tre anni - commenta Giovanni Cobolli Gigli, presidente di Faid, che rappresenta la grande distribuzione - ma a sei anni di distanza l' operazione non è ancora conclusa. Oggi in Italia ci sono oltre 22mila distributori contro i 15mila in Francia e in Germania, gli 11mila nel Regno Unito e gli 8500 in Spagna. La vendita diretta della benzina a prezzi scontati nei centri commerciali è quasi a zero: in Italia sono solo quattro i distributori a insegna nostra, mentre in Francia il 55% delle vendite passa per questo tipo di canali. Eppure, il mancato ammodernamento della rete dei carburanti costa al Paese uno 0,1% del Pil, in termini di caro- benzina. In pratica, è lo stesso problema che mantiene sproporzionatamente alti anche i prezzi negli alimentari e nel tessile». «Nel nostro centro commerciale di Nichelino - chiarisce Cesare Magni di Carrefour, che ha 3 dei 4 benzinai della grande distribuzione in Italia - per tutto febbraio abbiamo venduto la benzina a 8 centesimi di meno rispetto al prezzo consigliato dalle compagnie petrolifere. Con un effetto domino sui benzinai circostanti, per cui i consumatori di tutto il Torinese ne hanno beneficiato. Ma se riuscissimo ad aprire altri distributori nei nostri 40 ipermercati potremmo arrivare a sconti ancora più alti». Lo sconto discende dai volumi (un benzinaio Carrefour smercia 10 milioni di litri l' anno, contro una media italiana di un milione e mezzo di litri), ma anche dal fatto che la grande distribuzione compra la benzina direttamente dalle raffinerie. Autorizzazioni «Ci auguriamo di poter installare una stazione di servizio a bandiera Auchan in quanti più possibili dei nostri 38 centri commerciali», sottolinea Benoit Lheureux, capo di Auchan-Rinascente, che finora è riuscito ad aprirne soltanto una nel centro commerciale di Bussolengo, alle porte di Verona. Auchan ha chiesto le relative autorizzazioni in tutte le regioni dov' è presente, ma gli ostacoli burocratici sono infiniti. «Il blocco - spiega Magni - deriva, soprattutto, da due ordini di norme, quelle che definiscono una certa area a numero chiuso, dove non si può aprire un distributore se prima non se ne elimina un altro (in Lombardia addirittura altri due), e quelle che creano un' area di esclusiva fra le varie stazioni di servizio. Ma siccome in Italia di benzinai ce ne sono tantissimi, dovunque se ne voglia aprire uno nuovo ce n' è sempre già un altro». Anche Giuseppe Fabretti, vicepresidente Coop, ha tentato invano di fare breccia nei regolamenti regionali per installare qualche benzinaio nei 67 centri commerciali della catena. «A questo punto - ragiona Fabretti - non ci resta che ricorrere a Bruxelles, perché la deregulation è ferma».

La Borsa elettrica non scalda gli operatori

L'Italian Power Exchange funziona. I tre mercati che compongono la Borsa elettrica sono operativi, anche se resta qualche problemino sulle misurazioni. Quindi bando alle incertezze: il 1° aprile, come previsto, si parte. Dopo tre anni di rinvii, siamo al taglio del nastro. Ma l'atmosfera festosa che regna al ministero delle Attività produttive lascia freddini gli operatori. Restano infatti irrisolte alcune questioni di fondo che inevitabilmente creeranno delle distorsioni. Innanzitutto la carenza di energia: in un mercato dove la materia prima continua a scarseggiare, inevitabilmente il prezzo lo farà il produttore con più potenza di fuoco, che è ancora l'Enel. E non si potrà fare a meno di mettere in campo anche le centrali meno efficienti. Lungi dall'abbassare i prezzi, insomma, l'avvio della Borsa rischia di spingerli in alto. Sembrerebbe naturale mettere in relazione a questo dato di fatto la recente delibera con la quale l'Autorità per l'energia ha tagliato del 5-7% la base di calcolo delle tariffe per i mesi di marzo-aprile-maggio, concentrando le remunerazioni più alte in estate. Dopo l'esperienza dell'anno scorso, quando ci si è resi conto che il picco della domanda si sta spostando verso giugno, l'Autorità cerca di calmierare il prezzo abbassandolo nel trimestre precedente. In questo modo offre anche alla Borsa una base più bassa da cui partire. Un trucco non privo di logica, peccato che l'operazione sia stata messa in atto con i contratti già in essere, causando una perdita secca ai produttori e grossisti che avevano già venduto l'energia sulla base delle vecchie tariffe. Di qui la decisione di molti operatori di ricorrere al Tar della Lombardia per ottenere una sospensiva del provvedimento. E la richiesta, nell'ultima riunione tenuta al ministero, di far slittare a ottobre la partenza della Borsa. Con i prezzi amministrati, infatti, almeno i produttori avrebbero la certezza di recuperare il mancato incasso sui mesi in corso. Ma il governo si sente il fiato sul collo e non vuole deludere con un ulteriore rinvio la Commissione europea, che ha già deprecato più volte la lentezza della liberalizzazione italiana. Inoltre slittare ancora infliggerebbe una mazzata colossale a cui vuole investire nel settore ma attende l'avvio della Borsa come uno sbocco sicuro per mettere in vendita la propria produzione. In definitiva, l'Ipex porterà un maggiore trasparenza e potrebbe riuscire a sbloccare l'impasse all'origine del blackout di settembre. Se riuscirà a vedere la luce.

La casta dei benzinai

Se volete un pieno davvero economico, fate una capatina in Austria: lì un litro di benzina costa in media 86 cent, in Italia 1,08 euro. Ma anche in Francia, Belgio, Lussemburgo, Irlanda, Spagna, Portogallo, Grecia si viaggia sotto un euro al litro e in tutti gli altri Paesi dell'Unione (tranne Olanda e Danimarca) il prezzo medio è comunque inferiore al nostro. Si tratta di mercati dove la fiscalità è molto alta (circa due terzi del prezzo alla pompa, come in Italia) e quindi la benzina non può costare 40 cent come negli Stati Uniti, dove allo Stato va meno di un terzo. Eppure la vivace concorrenza che regna su questi mercati spinge il prezzo al ribasso. Cosa che in Italia non succede. E le prospettive non sono rosee: da gennaio a marzo qui il prezzo industriale della benzina è aumentato del 9,1% (contro un +6,4% negli altri Paesi europei), mentre ulteriori rincari sono previsti a giorni, con effetti a cascata su altri prodotti tradizionalmente collegati, come quelli ortofrutticoli. E' per questo che un dossier sulla mancanza di concorrenza nel mercato italiano dei carburanti, firmato da Auchan, Carrefour, Finiper e Coop, giace da qualche giorno sul tavolo di Mario Monti. "Naturalmente il governo potrebbe incidere sulla fiscalità e proprio a questo scopo stiamo costituendo un comitato congiunto con i consumatori, per individuare quali potrebbero essere le misure condivise", spiega il sottosegretario alle Attività produttive Giovanni Dell'Elce. "Ma il problema vero - fa notare Dell'Elce - sta soprattutto nei vincoli che in Italia continuano a limitare lo sviluppo di una rete di distribuzione moderna. I regolamenti locali, che creano diversificazioni ingiustificate da regione a regione, andrebbero uniformati e snelliti". "Del prezzo alla pompa, il 68% va in tasse e il 20% circa in materia prima, a seconda delle quotazioni internazionali. L’unica parte contendibile del prezzo della benzina in Italia è quel 12% che resta e va a remunerare l’investimento, a pagare i gestori, gli impianti e a coprire il trasporto, di regola via mare visto che quasi tutte le raffinerie stanno sulle isole”, spiega Piero De Simone dell’Unione petrolifera, che rappresenta i proprietari del 70% delle pompe di benzina italiane. “E’ vero – conferma De Simone - che quel 12% si potrebbe comprimere parecchio se il sistema fosse più efficiente, cioè se i benzinai fossero di meno e quindi vendessero di più, se non vivessero di solo carburante ma anche di altri prodotti, come succede all’estero, e se ci fossero più distributori fai-da-te. Ma una rete così estesa non si smantella dall’oggi all’indomani”. Soprattutto se ci sono forti interessi che resistono alla deregulation. “La riforma del ’98 prevedeva un taglio di 7mila impianti in tre anni – commenta Giovanni Cobolli Gigli, presidente di Faid, che rappresenta la grande distribuzione - ma a sei anni di distanza l’operazione non è ancora conclusa. Oggi in Italia ci sono oltre 22mila distributori contro i 15mila in Francia e in Germania, gli 11mila nel Regno Unito e gli 8500 in Spagna. La vendita diretta della benzina a prezzi scontati nei centri commerciali è quasi a zero: in Italia sono solo quattro i distributori a insegna nostra, mentre in Francia il 55% delle vendite passa per questo tipo di canali. Eppure il mancato ammodernamento della rete dei carburanti costa al Paese uno 0,1% del Pil, perché una maggiore concorrenza consentirebbe di ridurre significativamente il prezzo della benzina. In pratica è lo stesso problema che mantiene sproporzionatamente alti anche i prezzi negli alimentari e nel tessile”. “Nel nostro centro commerciale di Nichelino – chiarisce Cesare Magni di Carrefour, che ha tre dei quattro benzinai a insegna della grande distribuzione esistenti in Italia - per tutto febbraio abbiamo venduto la benzina a 8 centesimi di meno rispetto al prezzo consigliato dalle compagnie petrolifere, nell’ultimo anno lo sconto è stato in media di 6 centesimi. E questo ha avuto un effetto domino sui benzinai circostanti, per cui i consumatori di tutto il Torinese ne hanno beneficiato. Ma se riuscissimo ad aprire altri distributori nei nostri quaranta ipermercati potremmo arrivare a sconti ancora più alti”. Lo sconto discende dai volumi (un benzinaio Carrefour smercia dieci milioni di litri all’anno, contro una media italiana di un milione e mezzo di litri), ma anche dal fatto che la grande distribuzione compra la benzina direttamente dalle raffinerie, accorciando così la filiera e guadagnando margini di manovra che gli altri benzinai non hanno. “Ci auguriamo di poter installare una stazione di servizio a bandiera Auchan in quanti più possibili dei nostri 38 centri commerciali”, sottolinea Benoit Lheureux, a.d. di Auchan-Rinascente, che finora è riuscito ad aprirne soltanto una nel centro commerciale di Bussolengo, alle porte di Verona. Auchan ha chiesto le relative autorizzazioni in tutte le regioni dov’è presente, ma gli ostacoli burocratici sono infiniti. “Il blocco – spiega Magni - deriva soprattutto da due ordini di norme, quelle che definiscono una certa area a numero chiuso, dove non si può aprire un distributore se prima non se ne elimina un altro (in Lombardia addirittura altri due), e quelle che creano un’area di esclusiva fra le varie stazioni di servizio. Ma siccome in Italia di benzinai ce ne sono tantissimi, dovunque se ne voglia aprire uno nuovo ce n’è sempre già un altro”. Anche Giuseppe Fabretti, vice presidente Coop, ha tentato invano di fare breccia nei regolamenti regionali per installare qualche benzinaio nei 67 centri commericali della catena. “A questo punto – ragiona Fabretti - non ci resta che ricorrere a Bruxelles, perché la deregulation è ferma”.

Macchè rigore, la gente cerca il sogno

Nel 2003 la propensione al consumo degli italiani è rimasta sotto i livelli del 2000, dopo due anni di contrazione. Il 2004 si annuncia come un anno freddo per gli acquisiti di beni durevoli. «Ma in tempi di crisi come questi ci vuole leggerezza». Per Giuseppe Cogliolo di McCann-Erickson, una delle due più grandi agenzie pubblicitarie del mondo, i consumatori italiani reagiscono al calo del potere d' acquisto fuggendo verso il sogno. Altro che ritorno al rigore: turismo e bellezza vanno a gonfie vele e le grandi marche restano un faro che attira molto. «Il consumatore diventa più esigente, ma non rinuncia ai suoi standard. Piuttosto va alla ricerca di punti vendita dove riesce a ottenere gli stessi prodotti a costi più contenuti», conferma Enrico Valdani, docente di marketing alla Bocconi e partner di Valdani Vicari & Associati. «Più che il calo del potere d' acquisto, è il passaggio dalle certezze dell' Italia familiare alle incertezze del lavoro atipico e delle pensioni sfumate a preoccupare i consumatori», nota Marco Fanfani di Tbwa, l' avversaria globale di McCann. Per i pubblicitari si tratta di adattarsi a questo nuovo modello di vita degli italiani, che include oscillazioni più ampie e quindi maggior senso critico, ma non rinuncia alla componente ludica che ne fa parte da anni. «Restiamo pur sempre nell' epoca dell' abbondanza, anche se i consumatori sono passati dalle aspettative crescenti tipiche degli ultimi anni 90 alle aspettative decrescenti di oggi», commenta Valdani. Proprio sul dato delle prospettive negative, a cui i consumatori italiani ormai si vanno abituando, si basa la riscossa degli hard discount e delle nuove forme di commercio, dagli spacci aziendali che accorciano la filiera della distribuzione, al punto vendita che diventa punto d' incontro e perfino di emozioni, con installazioni sempre più spettacolari fatte apposta per risvegliare i desideri. «Un segnale di questa svolta nel retail - spiega Cogliolo - è lo sbarco di Lidl, il colosso tedesco del discount, in pubblicità. Mentre la filosofia del discount in genere è contrarissima alle spese pubblicitarie, per non trasferire i ricarichi sui prezzi finali, per Lidl evidentemente in questa fase è importante andare a caccia dei consumatori italiani». Il tempismo è tutto nella vendita al dettaglio. E chiaramente gli italiani sono pronti. «Anche nella crisi del ' 92-' 93, con la svalutazione della lira, i grandi delitti di mafia e la bufera di Tangentopoli, la risposta dei consumatori fu una radicalizzazione verso gli estremi. Da un lato si riducono all' osso le spese di base, per gli alimentari si va all' hard discount e sui prodotti per la casa si confrontano i prezzi al centesimo. Dall' altro lato con quel che resta in tasca ci si permette il viaggio in terre lontane, il terzo telefonino o l' accessorio di marca», nota Fanfani. Rientrano così dalla finestra quei consumi edonistici che a rigor di logica, in una fase di crisi come questa, dovrebbero uscire dalla porta. «In generale soffrono di più i prodotti dei servizi», precisa Cogliolo. In ottemperanza al vero lusso dell' età moderna: il tempo che fugge. «Gli italiani non vogliono più rinunciare ai servizi che fanno risparmiare tempo. E non è una tendenza diffusa solo fra i ceti più abbienti, ma anche ai livelli più bassi della scala sociale. Subito dopo i servizi notiamo una predilezione per i prodotti-servizi, come il telefonino che ti consente di tenerti in contatto con gli altri o il computer con cui navighi in Internet». Perfino i prodotti più materiali, come il caffè o il gelato, cercano di profilarsi come servizio: «Ad esempio si sfrutta la moda del brunch proponendo una guida dei locali migliori, dove naturalmente si serve il caffè che la sponsorizza, oppure un libro di ricette. Insomma le marche fanno di tutto per mettersi in comunicazione diretta con i consumatori, offrendo un servizio clienti migliore e una qualità percettibilmente superiore per giustificare il forte investimento affettivo e smarcarsi così dagli hard discount», dice Cogliolo. «Nel futuro vedo un' accentuazione di questa tendenza, con una fuga dei consumatori verso servizi, come la chirurgia estetica, che più soddisfano i nuovi bisogni di autoaffermazione degli italiani», prevede Valdani. «Il rapido invecchiamento della società è un altro dei cambiamenti che incideranno molto sull' evoluzione dei consumi, portando la gente a privilegiare la cura del corpo per restare il più a lungo possibile nei circuiti sociali preferiti, per non perdere il contatto con il mondo», conclude Valdani. «L' età dell' oro, quella dei pensionandi che hanno sempre più tempo utile davanti a sé e già progettano come trascorrerlo in maniera soddisfacente, rappresenta un' enorme opportunità di business che in questa società giovanilista a ogni costo non è ancora stata presa in considerazione» insiste Cogliolo. «Le epoche di transizione - rileva Fanfani - sono sempre le più difficili. Probabilmente dopo un periodo di sbandamento ci abitueremo a convivere con l' incertezza, come succede in molti altri Paesi del mondo, e i consumi riprenderanno a correre».

La nuova frontiera del mobile marketing

La nuova frontiera europea della pubblicità si chiama mobile marketing. Messaggi testuali o video, suonerie scaricabili, concorsi a premi e buoni sconto sono gli strumenti più usati per insinuarsi nella nostra quotidianità attraverso i piccoli schermi dei telefonini. In un continente dove ormai la telefonia mobile ha di gran lunga superato le linee fisse e dove ci sono in media 73 telefonini ogni cento abitanti, c'era da aspettarselo. In particolare in Italia, il Paese in cui i cellulari sono più diffusi in Europa, possiedono un telefonino 90 individui su cento nella fascia di età più appetibile per le aziende, quella fra i 16 e i 55 anni. Eppure qui da noi il mobile marketing è soltanto agli albori. In Germania e nel Regno Unito, dove in proporzione i cellulari sono meno diffusi, le campagne pubblicitarie mobili sono ormai un fenomeno di massa. Tutte le grandi marche, da McDonald's a Pepsi, da Wella a Mars, da Wrigley's a Reebock, da Mastercard a Nike, da Nestlé a Ford sono molto attive su questo fronte. I vantaggi del mobile marketing sono evidenti. Da un lato la tecnologia è molto economica da usare: per mandare un messaggino bastano pochi centesimi e se il consumatore stesso, divertito, lo passa avanti è tanto di guadagnato. Dall'altro offre nuove possibilità di identificare le aree geografiche o la tempistica migliore sulla base delle risposte ricevute, consentendo di mirare le campagne con precisione sempre più accurata. Nel Regno Unito la svolta è arrivata con una campagna lanciata all'inizio del 2002 dall'agenzia specializzata FlyTxt per Cadbury, in cui i consumatori venivano invitati a mandare un messaggio a un numero stampato sull'involucro di ogni barretta di cioccolato per sapere se avevano vinto un premio. La campagna ha generato cinque milioni di risposte, una cifra pazzesca per questo tipo di concorsi, e ha avuto l'onore di essere citata nel bilancio di Cadbury come un fattore chiave nella spettacolare crescita del 21% delle vendite annuali. E quando una campagna pubblicitaria finisce in un bilancio, gli altri amministratori delegati se ne accorgono. Ora FlyTxt, leader nel Regno Unito, ha oltre mille campagne al suo attivo per clienti come Coca-Cola, Bayer, Cadbury Schweppes e la Bbc. Un'altra campagna FlyTxt di grande successo è stata quella lanciata per Bayer in Germania, in cui vengono inviate informazioni sul tempo e sui parassiti agli agricoltori, includendo uno slogan pubblicitario su prodotti Bayer e un numero di contatto. MindMatics, un'agenzia che opera da Monaco, Bonn e Londra, si è avventurata invece nel campo dei buoni sconto: il buono arriva sotto forma di messaggio e viene poi riscattato alla cassa passando uno scanner sopra lo schermo. In Germania il sistema è stato usato solo da una catena di negozi di abbigliamento, ma in seguito ha avuto molto successo come veicolo di vendita dei biglietti al festival di Edimburgo, organizzata nel novembre 2003 dall'agenzia britannica Mobiqa. Il salto di qualità è dimostrato anche dal fatto che per la prima volta una campagna di questo tipo abbia vinto uno degli ambitissimi premi all'ultimo festival della pubblicità di Cannes, che equivale all'Oscar della categoria. Il Leone d'argento è andato a 12snap, un'agenzia nata in Germania ma molto attiva anche nel Regno Unito e in Italia (vedi intervista). 12snap ha vinto con una campagna per la PlayStation2 della Sony che ha interessato 500mila giovanissimi tedeschi nel dicembre 2002: poco prima di Natale i ragazzi hanno ricevuto una telefonata registrata da una nonna molto irritante che minacciava di passare a trovarli per le feste. I chiamati potevano poi girare la telefonata a dei loro amici e contemporaneamente mandare ai propri genitori un altro messaggio, firmato Babbo Natale, in cui si comunicava il loro desiderio di ricevere in regalo la PlayStation2. La campagna ha avuto un effetto sensazionale: secondo una ricerca indipendente citata dai giudici di Cannes, il 25% dei partecipanti ha effettivamente ricevuto una PlayStation, contro il 5% del gruppo di controllo, oggetto di campagne convenzionali. Con l'ampliamento del mercato, anche le agenzie tradizionali cominciano a sbarcare sul nuovo segmento, alzando la barra della competizione per le specializzate. Il colosso Ogilvy è stato il primo a entrare in questo terreno di caccia finora eslusivo, usando come partner tecnologico la società WIN (Wireless Information Network), ma non è l'unica categoria che guarda con interesse al nuovo fenomeno. Anche qualche operatore mobile, come la britannica O2 (ex BT Wireless), che ha già lanciato una campagna per Mars, si sta organizzando con dei servizi interni. Insomma, come tutti i business che raggiungono una certa maturità, anche qui l'ambiente si sta facendo affollato. Il timore è che se il mobile marketing diventasse onnipresente, la potenza dell'impatto comincerebbe a calare e potrebbe anche instaurarsi un'irresistibile reazione di rifiuto. Secondo gli ultimi sondaggi della società di consulenza Carat Interactive, i consumatori europei non sarebbero disposti a tollerare più di quattro o cinque contatti al giorno e solo da operatori che hanno prima chiesto il permesso di mandarli.

Rete elettrica: pubblica o privata?

Con la riforma Marzano delle politiche energetiche ancora ferma al Senato, la partenza della Borsa elettrica che subisce uno slittamento dopo l' altro e le incertezze normative che frenano la costruzione di nuove centrali, nel mercato elettrico italiano avanza solo la privatizzazione di Terna, rete ad alta tensione di cui Enel deve progressivamente disfarsi per ottemperare all' obbligo di scindere la produzione dalla trasmissione. «Un passo obbligato e opportuno, anche se ho i miei dubbi che una privatizzazione integrale sia compatibile con la sicurezza del sistema», commenta Bruno Tabacci, presidente della Commissione Attività Produttive della Camera, che spezza una lancia a favore del controllo pubblico delle reti. Con il via libera del consiglio di amministrazione dell' Enel, il collocamento di metà di Terna è partito, ma l' orientamento sull' unificazione della rete con il Grtn (il gestore della rete, oggi in capo al ministero dell' Economia e candidato al matrimonio con Terna), deve ancora essere perfezionato con l' approvazione della riforma Marzano. Questo ritardo non sta diventando preoccupante? «Molto preoccupante. Il provvedimento non sta seguendo un percorso lineare al Senato. Così rischiamo di complicare il terzo passaggio alla Camera, dove la riforma dovrà comunque ritornare. Quanto all' unificazione del Grtn con Terna, avverrà sicuramente dopo la quotazione per garantire la massima trasparenza al momento del collocamento. Il progressivo scorporo della rete da Enel e la contestuale unificazione col Grtn sono una buona cosa, perché promuovono la concorrenza in un mercato ancora tutto da sviluppare e risolvono il conflitto d' interessi del proprietario della rete con il suo gestore. Quando la privatizzazione andrà a regime, anzi, sarebbe auspicabile anche un' unificazione con Snam Rete Gas. Ma alla lunga sarebbe opportuno l' ingresso di un azionista neutrale, tipo Cassa depositi e prestiti, che tenga in mano il comando del sistema». Resta il fatto che alla liberalizzazione mancano molti tasselli: la partenza della Borsa, considerata essenziale dagli operatori, slitta ormai da mesi... «Naturalmente l' avvio della Borsa è importante, ma bisogna rendersi conto che è difficile costruire un mercato efficiente in presenza di una carenza di offerta, come quella in cui ci troviamo oggi. È per questo che la partenza viene continuamente rinviata. Inoltre se i contratti bilaterali diventeranno prevalenti rispetto ai volumi scambiati sul mercato, la Borsa elettrica sarà una borsetta priva di qualsiasi rilevanza. Per dar fiato agli scambi bisognerebbe incrementare l' offerta, costruendo nuove centrali o potenziando quelle esistenti, e convogliare il più possibile l' energia disponibile verso la Borsa». Due argomenti scottanti. Da un lato le oscillazioni normative che intralciano i progetti e scoraggiano gli investimenti, dall' altro la mancanza di trasparenza sul fronte dell' offerta - ad esempio con il regime cosiddetto Cip6 o con gli incentivi ai clienti interrompibili - rischiano di bloccare la liberalizzazione del mercato. «I contrasti fra Stato ed enti locali sulle centrali sono un grave ostacolo all' incremento dell' offerta: l' energia non dovrebbe essere materia inclusa nell' articolo 117 della Costituzione, che ho anche proposto di modificare su questo punto. Almeno le centrali sopra i 300Mw dovrebbero essere considerate alla stessa stregua delle grandi infrastrutture e sottoposte solo alla potestà statale». E sulla questione del Cip6? «La Commissione attività produttive ha già invitato il governo a cambiare strada. Il Cip6 garantisce una tariffa molto più alta dei valori di mercato all' energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili e "assimilate", per incentivare la tutela dell' ambiente. Ma le fonti assimilate non sono altro che fonti convenzionali mascherate, con grande apporto di idrocarburi, che hanno ormai quasi completamente fagocitato gli incentivi, coprendo il 13-14% della produzione nazionale (le vere rinnovabili non superano il 4%). In questo modo noi dichiariamo di ottemperare all' accordo di Kyoto e invece non è vero. Ma a quale titolo può essere imposta ai cittadini e alle imprese una tassa occulta a favore dei produttori di energia da fonti assimilate stimata in oltre 30 miliardi di euro in 15 anni?». E gli incentivi ai clienti interrompibili? «Non quadrano. Bisognerebbe distinguere gli interrompibili veri da quelli finti e smettere di concedere sussidi immotivati a chi è interrompibile solo di nome». Insomma questa liberalizzazione pesta troppi piedi per aver vita facile. Che cosa bisognerebbe fare per darle una spinta? «Bisogna avanzare con decisione sulla strada delle privatizzazioni, introdurre maggiore flessibilità nelle autorizzazioni ai nuovi impianti e rendere più chiari i rapporti nella catena di comando del sistema».

L'Eni guiderà le major a Kashagan

Ad Astana, sulla riva del Caspio, Vittorio Mincato ha firmato il suo destino. Nei prossimi 15 anni l' Eni investirà 5 miliardi di dollari nello sviluppo di uno dei più grandi giacimenti di petrolio mai scoperti, Kashagan, nell' offshore kazako. Dai primi pozzi sgorgheranno 75mila barili di petrolio al giorno nel 2008, da aumentare gradatamente fino a 1,2 milioni di barili al giorno quando la produzione sarà a pieno regime. Ma il dato centrale, per Mincato, è un altro: «Anche qui siamo riusciti a ottenere la guida operativa, l' operatorship del progetto». Nel settore dell' esplorazione e dello sviluppo di idrocarburi, infatti, è prassi consolidata che la partecipazione a un progetto venga suddivisa fra più compagnie, al fine di ripartire il rischio. A Kashagan sono della partita anche Shell, Total, ExxonMobil, ConocoPhillips e la giapponese Inpex, ma sarà l' Eni a guidare il consorzio, un ruolo considerato un tempo quasi esclusivo dei big del petrolio britannici o americani. Perché essere operatori di un progetto è così importante? «Attraverso l' operatorship una compagnia ha la responsabilità dello sviluppo di un giacimento, perciò decide e sperimenta tecniche e tecnologie di gestione, programma la spesa e controlla direttamente l' evoluzione dei costi, è l' interlocutore diretto delle autorità che sovrintendono l' attività petrolifera. L' operatorship è l' elemento discriminante fra la cultura di una grande compagnia globale e quella di una piccola o media compagnia regionale. Con il lavoro svolto in questi anni, oggi oltre il 60% della produzione internazionale di petrolio e di gas dell' Eni nel mondo è operata direttamente dalla società. L' obiettivo è di superare il 70% nel 2006». Il vostro obiettivo di produzione, alla lunga, è di superare i due milioni di barili al giorno «Il target 2007 è di arrivare a 1,9 milioni di barili. Ma è evidente che continuando a questo ritmo prima o poi toccheremo i due milioni. Negli ultimi 4 anni, del resto, l' Eni è riuscita a fare metà di quanto aveva realizzato in quasi 50, partendo da una produzione di un milione di barili al giorno e superando più volte i target che ci eravamo prefissi. Perciò questa nuova sfida non mi spaventa. Naturalmente lo sforzo aumenta in maniera esponenziale: più si produce e più bisogna ricostituire le riserve. Una cosa è ripianare un "buco" da un milione e mezzo di barili al giorno, altra cosa è ripianare 3 o quattro milioni di barili come fanno le major». E' lo scotto da pagare diventando una società globale «Naturalmente ci sono anche le soddisfazioni. L' anno scorso un investitore americano mi ha chiesto ad esempio se abbiamo intenzione di andare negli Usa. Si tratta di una domanda molto significativa, vuol dire che ormai le resistenze del mercato a considerarci una grande compagnia sono state superate. Entrando in una logica da public company, l' opinione degli investitori per noi conta moltissimo ». Non è una logica che contrasta con l' azionista pubblico che avete ancora? «In realtà si tratta di un azionista con idee chiare e discreto, che ci ha sempre lasciato lavorare. Certo, prima di firmare un grosso contratto una frase al Tesoro va detta, ma non ci sono mai state interferenze nelle scelte aziendali. Del resto è la prima volta che nel Cda non c' è il consigliere di nomina del ministero dell' Economia». E il problema della contendibilità? «Non è il 20 o 30% in mano allo Stato che limita la contendibilità di un' azienda, come si vede in altri casi del settore energetico, ma sono le condizioni politiche generali. Se il capo azienda è imposto dall' alto, per gli altri consiglieri è molto più difficile mettere in discussione le sue decisioni. Ma finora non è stato così: sia io che l' amministratore delegato precedente siamo uomini Eni, arrivati al vertice dall' interno». Lei condivide con la sua squadra una carriera tutta interna al gruppo. Non c' è un problema di isolamento rispetto alle altre compagnie? «Non direi. L' Eni ha sempre avuto ambizioni internazionali. L' apertura al mondo l' abbiamo vissuta qui dentro». E con l' incorporazione in Eni delle principali società operative, che ha verticalizzato molto le funzioni, non si sente un po' un dittatore? «Dopo 47 anni di lavoro all' Eni, più della metà in posizioni di vertice, credo di non essere presuntuoso se penso di guidare l' azienda con autorevolezza più che con autorità. Il nostro è un lavoro di squadra: ogni strategia viene discussa e condivisa con i manager competenti. Certo abbiamo dovuto smontare una serie di autonomie che appesantivano i processi decisionali. Ma è stata una rivoluzione che è andata a tutto vantaggio dell' efficienza della compagnia e di cui oggi raccogliamo i frutti».

La sfida dell'Eni: rinnovare la squadra

Oltre 5,5 miliardi di euro di utili. Una produzione di un milione e mezzo di barili di petrolio al giorno. L' Eni corre per raggiungere il manipolo di testa delle Big Five, da cui ogni anno la distanza si accorcia. Correre è necessario per sopravvivere in un contesto sempre più competitivo, ma crescere a questo ritmo senza seguire la strada delle fusioni, come hanno fatto le altre compagnie petrolifere negli anni ' 90, non è facile. Per farlo serve una squadra compatta, omogenea e leale: impresa non facile in un Paese di primedonne, dove le operazioni grandi e complesse di solito finiscono male. L' Eni questa squadra ce l' ha. Ventuno top manager, accanto al presidente Roberto Poli: Vittorio Mincato (amministratore delegato), i tre direttori generali Stefano Cao, Luciano Sgubini, Gilberto Callera; i nove direttori corporate Fabrizio D' Adda, Vittorio Giacomelli, Carlo Grande, Roberto Jaquinto, Marco Mangiagalli, Leonardo Maugeri, Eugenio Palmieri, Luigi Patron e Renato Roffi; l' assistente dell' amministratore, Piergiorgio Ceccarelli; i presidenti delle società del gruppo Alberto Meomartini (Italgas), Salvatore Russo (Snam Rete Gas), Pietro Franco Tali (Saipem), Giorgio Clarizia (Polimeri Europa), Giuseppina Fusco (Sofid), Carmine Cuomo (Syndial) e Francesco Zofrea (EniTecnologie). Età media 58 anni. Non pochi, ma necessari in un business che ha bisogno di tempi lunghi. Ora la sfida è passare il testimone alla prossima generazione, ai circa 200 dirigenti che sono stati addestrati per impugnarlo. «Il punto forte della squadra sono gli obiettivi, condivisi e conosciuti». Condivisi e conosciuti sono le parole chiave di Stefano Cao, 53 anni, il più giovane dei tre direttori generali. Nato a Roma da una famiglia di origini sarde, Cao ha dal 2000 la responsabilità di esplorazione e produzione, l' attività centrale dell' Eni. Ingegnere meccanico, segue il core business del gruppo dopo 24 anni passati alla Saipem, tra buchi impossibili e piattaforme marine, fino a diventarne presidente nel ' 99. «Sono entrato in Saipem appena laureato e i primi 12 anni li ho trascorsi in mare. Ho contribuito a posare la condotta Italia-Algeria, il cordone ombelicale che ancor oggi ci collega all' Africa. Arrivato al vertice di Saipem mi hanno chiamato in Eni a dirigere esplorazione e produzione. Così ho saltato la barricata e sono passato dalla parte dei clienti». Balzo con ricadute di vasta portata: l' acquisizione delle britanniche British Borneo e Lasmo nel 2000, della finlandese Fortum Norway nel 2002 e l' attribuzione all' Eni nel 2001 della guida operativa nello sviluppo del campo kazako di Kashagan hanno inaugurato la stagione della crescita a tappe forzate che dura ancora. Le acquisizioni hanno portato nel gruppo dirigente di Eni, che conta in tutto circa 1.650 manager, 200 stranieri, fra cui Hugh O' Donnell, capo di Saipem. Esperienza sul campo e disponibilità a lavorare all' estero sono comuni a tutti i componenti della squadra di vertice. Luciano Sgubini, classe 1940, direttore generale della divisione gas ed energia, è stato per 30 anni in Agip fino al ' 98, quando ha gestito l' incorporazione della società di esplorazione e produzione nella capogruppo. «Pochissimi erano preparati a questo passaggio: abbiamo dovuto far incontrare per strada culture diverse, ma il forte senso di appartenenza al mondo Eni ci ha permesso di appianare le difficoltà», racconta. Ingegnere minerario, nato a Roma da famiglia triestina, Sgubini ha passato anni all' estero «prima in Nigeria, poi in Angola e infine in Libia, proprio nel periodo della crisi con gli americani e del bombardamento su Tripoli». Nel ' 96 è amministratore di Agip, poi affronta l' incorporazione. E visto che gli è venuta bene, chiamano di nuovo lui quando arriva il momento di incorporare Snam in Eni e separare la rete gas per quotarla in Borsa nel 2001. Da allora si occupa di gas a tempo pieno, un business in grande evoluzione viste le limitazioni sul mercato domestico, bilanciate con la crescita all' estero. Su questo fronte è stato completato il gasdotto Blue Stream, che trasporterà dalla Russia alla Turchia 16 miliardi di metri cubi di gas, e sono stati assegnati i contratti per la costruzione di Green Stream, che collegherà Sicilia e Libia. Sull' espansione all' estero è concentrato anche Gilberto Callera, «l' uomo del mercato». Nato a Bologna nel ' 39, Callera ha in mano raffinazione e marketing, attività che erano di AgipPetroli prima dell' incorporazione nel 2002. Unico dei tre direttori generali a essersi fatto le ossa fuori casa, per 10 anni in Shell, Callera è approdato all' Agip nel ' 74, arrivando ai vertici di AgipPetroli nel ' 96, per portarla infine all' incorporazione nel 2002. «Come venditori - spiega Callera - trasmettiamo ai vertici Eni la cultura del mercato, le esigenze dei clienti, di cui si devono anticipare gli orientamenti. Ci stiamo sviluppando in Spagna, Francia, Svizzera, Austria, Repubblica Ceca, Ungheria e Romania, con un' espansione che si concentra attorno alle aree dove abbiamo impianti di raffinazione». Callera parla di bisogni, di nuovi prodotti come il bludiesel e si chiarisce il senso dell' integrazione verticale che in questi anni Eni ha portato a termine: eliminando i diaframmi tra le varie realtà del gruppo con l' incorporazione delle tre principali società operative, Eni ha certamente guadagnato in rapidità decisionale e uniformità di gestione. Anche la riunificazione di pianificazione e sviluppo con la direzione esteri nella direzione strategie, con a capo Leonardo Maugeri, si muove in questo senso. Oltre a elaborare il piano industriale quadriennale, si punta il cannocchiale più in là, con un masterplan sulle variabilio strategiche di lungo periodo, che per quest' anno arriva al 2015. Per il direttore finanziario Marco Mangiagalli, l' incorporazione delle varie società operative nella capogruppo è stata una benedizione, perché i mercati finanziari non amano le holding. «Dopo la privatizzazione del ' 95, ci sono voluti anni per farci conoscere dagli investitori, per spiegare che ci muoviamo con la stessa logica delle grandi compagnie petrolifere», spiega. E il mercato l' ha capito, anche se il titolo Eni viene ancora trattato a sconto per la presenza di un azionista pubblico, che ne esclude la contendibilità. I fondi internazionali - termometro della fiducia del mercato - detengono oggi il 42% del capitale di Eni, contro il 22% del 2000. Più del Tesoro.